Entrevista a Diego Pando, CEO de AESA. "Cuando uno cree que ya es eficiente pierde toda capacidad de mejora"

La búsqueda de la eficiencia continua y la incorporación de la mejor tecnología disponible figuran entre las máximas prioridades dentro de la estrategia operativa de AESA. Según su CEO, Diego Pando, la compañía se propone seguir ofreciendo soluciones innovadoras no sólo para YPF, sino también para toda la cadena de valor del mercado energético. «El primer objetivo pasa por estar a la altura de las circunstancias en todo lo que es infraestructura», remarcó.

«El primer objetivo pasa por estar a la altura de las circunstancias en todo lo que es infraestructura. Cumplir con los proyectos que se vienen en los próximos años a fin de extraer y exportar recursos. No competiremos con la industria constructora, sino que avanzaremos junto a ella, sabiendo que nadie puede actuar solo», afirma Diego Pando, CEO de AESA, una empresa de ingeniería, construcción y servicios industriales que forma parte del grupo de empresas participadas por YPF.

La intención, reveló en diálogo con El Diario de la AOG, es elevar al máximo los niveles de eficiencia operativa. «Esto no significa sacarle al trabajador parte de su salario, ni nada por el estilo. Queremos hacer más con lo mismo. O incluso gastando menos», aclaró.

Frente al amesetamiento del precio internacional del petróleo, que en los últimos meses se ubicó en la banda de 65-70 dólares, Pando señaló que «es imposible intervenir sobre el precio de un commodity como el petróleo». «Lo que nosotros sí podemos hacer es ser rentables para que los proyectos se desarrollen. Para eso, tenemos que volvernos cada vez más eficientes. Creer que uno ya lo es, deriva en no tener capacidad de mejora», aseguró.

¿Qué otra variable de mejora es necesario adoptar de cara al escenario que se viene?
Hay un tema central que pasa por la innovación; es decir, por la incorporación de tecnología. Pienso que hay que hacer las cosas de manera distinta. Yo soy contador, no soy ingeniero, pero a veces eso me da la ventaja de hacer la pregunta tonta que en un contexto de tanto cambio puede terminar siendo disruptiva. Vivo pensando que las cosas se pueden hacer de otra manera y creo que tenemos que adaptarnos a estos tiempos, sabiendo que lo que antes pasaba en un plazo de 25 años ahora puede suceder en cuestión de meses.

La gestión de Horacio Marín al frente de YPF está condensada en el Plan 4x4 de la compañía. ¿Qué valor puede aportar AESA en esa estrategia?
El primero es estar a la altura de las circunstancias en todo lo que es infraestructura, que representa un desafío enorme en los próximos años para lograr en definitiva extraer y exportar la producción de Vaca Muerta. Esa agenda nosotros no la queremos encarar compitiendo contra la industria constructora, sino junto con la industria, porque está claro que ninguna empresa sola puede hacer todos los proyectos que hay en carpeta. El desafío también pasa por trabajar sobre los pilares de eficiencia de la compañía.

¿Puede aportar algún ejemplo concreto de innovación que tengan en marcha en ese ámbito?
Hemos hecho varias Plantas de Tratamiento de Crudo (PTC). Recientemente me tocó ir al campo y me puse a charlar con un ingeniero, quien me contó cómo su experiencia previa lo ayudó a posteriori a optimizar la construcción de esa planta porque modificó el tendido de caños. Siempre estamos tratando de repensar lo que hacemos. En lo personal, espero, deseo y busco que en cada sitio donde nos desempeñemos estemos identificando ese tipo de detalles. Hoy acelerar los plazos constituye una necesidad. Hablar de eficiencia es hablar en términos de medida de dinero, sabiendo que el flujo de fondos del proyecto va para mi casa madre.

En la actualidad no imagino, por caso, que la revisión de un plano no pueda estar a cargo de una Inteligencia Artificial (IA). Como mínimo espero de ella una primera lectura de lo que está bien y lo que está mal, y que después el ingeniero agregue valor en función de lo que aprendió en la universidad.

¿Cómo se prepara AESA para la posibilidad de participar de manera simultánea en obras como Vaca Muerta Oil Sur (VMOS), un nuevo gasoducto destinado al proyecto de gas natural licuado (GNL), plantas de tratamiento para Oleoductos del Valle (Oldelval), desarrollos en el hub del norte de Neuquén, y diversas plantas de separación de líquidos, butano, propano y demás?
Sin dudas tendremos que reforzarnos y ganar experiencia en temas que aún no manejamos. Hasta ahora nunca hicimos ninguna planta vinculada con el GNL. No tenemos el know how. Pero no es una opción quedarnos quietos y decir que no podremos. Estamos buscando capacidades y evaluando posibles asociaciones. Insisto en este concepto de Marín: no trabajamos contra la industria, sino con la industria. Hay comida para todos arriba de la mesa.

Frente a las oportunidades que abre el desarrollo a gran escala de Vaca Muerta, ¿es una ventaja o una desventaja para AESA formar parte de YPF y estar tan cerca del contratante de muchas obras?
Para tranquilidad de todo el mundo, nosotros no tenemos ninguna ventaja. Ganamos y perdemos proyectos. Se nos aplican las mismas reglas que a todos. Para que nadie tenga dudas: si YPF nos tiene que sacudir, nos va a sacudir. Por otro lado, aunque muchas veces el que evalúa es un consorcio (del que participa YPF) o un conjunto de socios. Vos cotizás y es YPF el que te da el pliego, pero para ganar tenés que ser el mejor ante muchos.

Ahora bien, sí está bueno poder estar cerca de YPF para saber si la estrategia general vira un grado hacia donde sea. Y también está bueno que te marquen la cancha, que te digan «te estás metiendo en esto y en realidad lo que nosotros necesitamos es esto otro, porque el futuro está a la derecha y no a la izquierda». Está bueno tener diálogo; o sea, tener el número del interno al que debes llamar para aclarar cualquier cosa, más allá de que eso debería suceder con toda la industria.

¿Y eso no siempre es así?
No siempre. Una de las preguntas que les hacemos a nuestros clientes es cómo se ven en cinco años. Nosotros tratamos de tener una regularidad en términos de proyectos de servicio. Yo no puedo hacer serruchos en mi actividad. Necesito tener un flujo estable de proyectos. Para tener esta estabilidad me resulta bueno conocer qué necesitan mis clientes de nosotros. Porque tal vez, con esa información, yo pueda decirles «hoy no cuentes conmigo», es decir, para este proyecto no tengo capacidad disponible, pero para otro decile «contá conmigo hoy», porque a otro cliente le dije que prescinda de mí. Esa es una manera de coordinarse dentro de la industria.

¿Qué valor le da a las nuevas tecnologías?
En el año 2017 o 2018, a través de YPF, viajé a Singularity University. Y fue impresionante. Increíble. Y ahí ya se marcaba, en definitiva, que se venía algo distinto a partir de la incorporación de tecnología e innovación. En materia de IA, lo primero que yo quiero es seguridad. Por supuesto que la eficiencia me encanta. Pero quiero seguridad. La semana pasada escuchaba que inventaron un estetoscopio que, en 15 segundos, con 0,04% de margen error, se puede determinar si tenés taquicardia. Si los análisis médicos pueden llegar a ese punto, no puedo entender que una cámara, por ejemplo, no pueda identificar si un caño con sólo cuatro puntas de soldadura configura un riesgo para una persona.

También me obsesiona todo lo que tiene que ver con la ingeniería, el análisis de datos, la reducción de tiempos y la customización de procesos, entre otras variables. Es vital reducir tiempos. Creo que tenemos que salir de la caja para muchas cosas. Mi lema es «no me pongan delante personas que me digan que no como primera respuesta».

¿Cómo transita el proceso de salida de YPF del negocio convencional para concentrarse en Vaca Muerta?
Soy contador, soy numérico. Así que yo no me enamoro de los fierros, no me enamoro del crudo ni del gas. Para mí lo que importa son los números. Y, antes de eso, la seguridad de las personas. Nosotros desempeñamos un rol dentro de YPF y estamos 100% alineados a su estrategia general. Si YPF nos necesita en el lugar donde está la rentabilidad, allí iremos. Estamos en un momento de transición, pero sería un hipócrita si te dijera que vamos a permanecer indefinidamente en los campos maduros. Claramente seguimos la estrategia de nuestro accionista controlante y nuestro mayor esfuerzo lo ponemos donde está su rentabilidad.

Por último, ¿cuál es el mensaje, en esta coyuntura, para la cadena de valor que depende de ustedes?
El mismo que aplica para nosotros. Yo necesito que todo tenga el mejor precio, porque en definitiva ese factor me impacta a mí e impacta entre quienes comparten nuestro negocio. Cuando desarrollamos proveedores, trabajamos mucho al respecto con ellos. Lo que hacemos, en definitiva, es trabajar «con» y no «en contra de».

 Fuente: Diario de la Oil&Gas 2025